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  水平敌意理论、温和的激进分子
  最好的盟友是曾经的敌人
  结果逻辑和恰当性逻辑
  组织蓝图、改变关注对象
  至关重要的少数派和想法精英制度
  战略性乐观主义和防御性悲观主义
  紧迫感和灭亡公司练习
  今日9条,共计4375字
  建议阅读时间10分钟
  10. 水平敌意理论
  心理学家弗洛伊德曾说过,“在大体上相似的两个人中,正是他们之间细微的差别会形成他们之间的陌生感和敌对的情绪。”这被亚当·格兰特总结为“水平敌意理论”。这个理论可以解释,为什么拥有大的基本目标的人,更容易彼此敌视。他举了四个例子:
  一个聋哑女性赢得了美国小姐的桂冠,但聋哑活动家不是将她视作开拓者,为她欢呼,而是表示抗议,因为她用口头发言,而不是使用手语发言,所以她不算真正的聋哑人。
  一个浅肤色的黑人女性被任命为一所大学的法学教授,学校的黑人学生协会却表示反对,理由是她的肤色不够黑。
  一个激进的环保人士会蔑视更主流的绿色和平组织,认为它是一个受生态盈利驱动的无意识的怪物。
  纯素食主义者对普通的素食主义者表现出的偏见比后者对前者的偏见多出两倍。在更极端的纯素食主义者眼里,普通的素食主义者只是崇拜者,如果他们真正关心素食主义这一事业,他们不会吃诸如鸡蛋之类的动物性食品。
  11. 温和的激进分子
  但是,研究人员德布拉·迈耶森(Debra Meyerson)和莫林·斯卡利(Maureen Scully)发现,要想成功,创新者在多数情况下必须变成温和的激进分子。他们必须学会以更吸引主流观众的方式去陈述他们的想法,必须淡化想法的激进程度。如果创新者拒绝缓和他们最初的激进想法,就会更难获取成功。塞尔维亚活动家斯尔加·波波维奇(Srdja Popovic)说,2011年的占领华尔街运动,失败的重要原因之一,是以“露营”这个激进策略命名,这让运动疏远了大部分同样对经济不平等有想法的潜在盟友。而一件事情要想成功,“要吸引一些不是很热心的参与人”。与此同时,与过于激进的人结成联盟也会疏远大多数潜在参与者。因为尽管内部人能区分出谁才是组织最核心的人,但持有最极端观点的人往往会被外部人视为组织代表人物。
  有一个方法可以让人变得不那么激进,就是把想法的重心从为什么转移到怎么办。亚当·格兰特说:在一系列的实验中,当研究人员让那些持有极端政治观点的人解释为何他们偏好某些政策时,他们变得更加固执已见,因为解释为什么给了他们一个机会来确认他们的信念。但是,当研究人员让他们解释他们支持的政策是如何运作的时候,他们变得更温和。思考如何实现这一问题,引导他们意识到自己的知识欠缺,并发现自己的一些想法是不切实际的。
  12. 最好的盟友是曾经的敌人
  创新者可以把自己面对的人分为敌人、朋友和友敌。友敌指的是时而支持你时而反对你的人。直觉会说,应当切断与敌人的关系,转化与友敌的关系,把友敌变成朋友。但实际应该做的是,切断与友敌的关系,并尝试转化敌人为朋友。
  为什么?因为最好的朋友是那些一开始反对你的观点,但后来转过来支持的人。对于那些先是反对,后来改变主意支持你的人,“为了喜欢上我们,他们要尤为努力地去克服最初对我们的负面印象,告诉自己,我之前对那个人的看法肯定是错的”。另外还有重要的一点,以前的敌人可以更有效地说服其他人也支持你。因为他们了解反对者和骑墙派的疑虑,知道如何站在反对者角度思考问题。友敌的问题则是,他们对你的支持带有强烈的不确定性。应对不确定性关系,会让人感觉疲倦。
  13. 结果逻辑和恰当性逻辑
  为了鼓励医生和护士在医院更频繁地洗手,亚当·格兰特和同事在放肥皂盒洗手液的附近贴上了两种不同的标语:勤洗手可以防止你感染疾病;勤洗手可以防止你的病人感染疾病。接下来两周,医院科室成员暗中统计医疗专业人员与每个病人接触前后的洗手次数。结果发现,第一个标语根本没有起任何作用。第二个标语作用明显,可以使医疗专业人员洗手的频率增加10%,也多使用了45%的肥皂和洗手液。为什么会这样?因为人们考虑自己时会采用结果逻辑:我会生病吗?医生和护士都会迅速回答:不。他们对自己的免疫力会过于自信。但为患者考虑引发了恰当性逻辑:“像我这样的人在类似的情况下应该怎么做?”这使医生从成本-收益平衡的计算转向了价值观的思考:“我有专业知识和道德义务去照顾病人”。
  斯坦福大学教授吉姆·马其(Jim March)认为,大多数人做决定会遵循结果逻辑,去思考哪种行动会产生最好的结果。但如果是一个不断挑战现状、用与众不同的方式行动的人,采用的是恰当性逻辑,他们不会去试图预测结果,而是向内看自己的特性,他们的决定立足于自己是谁,或者自己想成为谁。亚当·格兰特鼓励我们使用恰当性逻辑来思考,这会有利于创新。他说:“当我们使用结果逻辑,我们总能找到不去冒险的理由。恰当性逻辑则让我们摆脱束缚。我们更少地思考如何确保获得想要的结果,而更多地遵照内在感觉:像我这样的人应该如何做。”
  14. 组织蓝图
  社会学家吉姆·拜伦(Jim Baron)做了一个项目,对硅谷近200位高科技初创企业的创始人进行采访。拜伦和同事问这些创始人,当他们开始创办公司时,脑海中有什么样的组织蓝图?他们发现,尽管行业不同,但创始人们采用的组织蓝图模型主要集中在这三种:专业技能、潜力和忠诚。
  采用专业技能蓝图的创始人重在雇佣具备专业技能的应聘者,比如专注雇佣工程师;
  采用潜力蓝图的创始人,关注的是员工未来的潜力,他们希望挑选出最聪明的员工来获得将来的溢价,哪怕这些人当下的专业知识并不足够强;
  采用忠诚蓝图的创始人则把文化契合度当作必需条件,他们首要考虑的是聘用那些符合公司价值观和准则的人,并且会努力在员工和组织之间建立情感纽带。
  此外还有专制蓝图和官僚蓝图,这两种蓝图也都基于专业技能雇佣员工,专制蓝图主要依靠金钱和直接监督来保证员工完成任务,官僚蓝图则更倚重规则和程序。
  有31%的创始人采用的是专业技能蓝图;14%的人采用忠诚蓝图;9%的人采用潜力蓝图;专制蓝图和官僚蓝图分别占6.6%;剩下的三分之一创始人采用的是混合型蓝图。
  这个项目跟踪研究的结果发现,专制蓝图和官僚蓝图是最容易失败的两种模式;专业技能蓝图的失败率比潜力蓝图要高近3倍;潜力蓝图失败率也很高;失败率最低的是忠诚蓝图,零失败,没一个破产的,而且实现IPO的概率是潜力蓝图企业的3倍以上,是专业技能蓝图企业的4倍以上。但是,随着时间推移,忠诚蓝图的弊端会暴露出来。虽然它们的生存概率和上市概率更大,但一旦上市,公司市值增长速度却比采用其他蓝图但也活下来上市的公司慢。拥有忠诚蓝图的企业的市值增长速度比潜力蓝图的企业慢140%,比专业技能蓝图企业慢25%。
  亚当·格兰特说,拥有强大企业文化的大企业容易变得狭隘,“他们很难认识到需要改变,更可能抵触有不同见解的人。他们不去学习和适应,业绩自然就不如竞争对手。”你可能会说,开始时采用忠诚蓝图,但上市之后改用别的公司组织蓝图不就好了吗?但是,这项研究还有一个结果是,偏离最初创业者确定的蓝图的企业,与同类坚持者相比,失败概率要高2.3倍,“即使一个微小的调整也足以引发大问题。一个新的蓝图让企业颠覆的可能性猛增了25%”。
  15. 至关重要的少数派和想法精英制度
  桥水联合基金创始人雷·达里奥
  加州大学伯克利分校心理学家查兰·奈米斯(Charlan Nemeth)说:“少数人的观点是重要的,并不是因为它们是真理。而是因为它们会激发不同的关注点和想法,这样一来,即使他们是错的,他们仍然为找到整体而言质量最好的解决方案和决定作出了贡献。”所以,要想避免集体决策迷思,在公司内部鼓励异议观点非常重要。亚当·格兰特举了一个例子:桥水联合基金。2015年,桥水联合基金管理的资产达到1042亿美元,连续六年成为全世界最大的对冲基金。
  “桥水联合基金鼓励公司中每一个员工提出不同意见,以防止团体迷思的出现。由于桥水联合基金的员工分享各自独立的观点,而不是服从大多数人的观点,它就更有可能做出其他公司想不到的投资决策,并看到其他公司没有看出的金融趋势。这使得当市场中其他人的判断错误的时候,它却可以做出正确的决策。”亚当·格兰特说。桥水联合基金的创始人雷·达里奥说:“不要让忠诚阻碍真理和开诚布公。有批评意见时,任何人都无权不把它说出来。”桥水联合基金也是一个组织文化非常强大的公司。但是,在招聘时,他们不适用相似性来衡量文化契合度,而是按照文化贡献度来评估,他们想要的是能够丰富企业文化的独立思考的人。
  亚当·格兰特称之为“想法精英制度”。同想法精英制度相联系的还有雷·达里奥提出的“可信度”。达里奥说:“民主决策所谓的一人一票是愚蠢的,因为不是每个人都有同样的可信度。”可信度是当前正确的概率,它是基于你过去的判断、推理和行为得出的概率。在桥水联合基金,由于有可信度的维度,所以,当你在提意见时,你要考虑自己的可信度,坦诚地说出你对这个议题有多少把握。“如果你对自己有怀疑,而且在相关领域也没有什么可信度,你就不会有什么意见要说。这时你该做的是问问题,从而获得学习的机会。如果你的信念十分强烈,那就应该坦率公开——但是要知道你的同事会调查你论证的质量。即便如此,你也应该保持自信并同时持开放的态度”;
  “像你是对的那样去争论,像你错了那样去倾听”。
  16. 战略性乐观主义和防御性悲观主义
  心理学家朱莉·诺伦(Julie Norem)将应对挑战的战略分为两种:战略性乐观主义和防御性悲观主义。“战略性乐天派会做最好的预期,保持冷静并设定很高的期望值;防御性悲观者则做最坏的打算,心情焦虑,想象着所有的事情都可能会出错。”诺伦发现,更加焦虑也更加缺乏自信的防御性悲观者,表现和战略性乐天派一样好,甚至更好。“他们刻意想象灾难场景来加深他们的焦虑,并将其转化为动力。一旦考虑最糟糕的情况,他们就会努力设法避免这种糟糕情况,仔细思考每一个重要的细节确保不会失败,这样他们就会有一种控制感。”但是,这里也有一个前提,那就是你必须对目标坚定不移,这时候悲观和焦虑才是财富;如果你本来就对目标摇摆不定,焦虑和怀疑只会加剧你的摇摆。
  17. 紧迫感和灭亡公司练习
  哈佛商学院教授约翰·科特对100多家公司进行的重大变革进行了研究,发现他们犯的第一个错误是,未能建立一种紧迫感。超过50%的领导人未能使员工相信,变革必须开始,而且是立刻开始。“高管低估了让人们脱离安逸区域的难度,如果没有紧迫感,人们不会做出必要的牺牲。相反,他们会墨守成规并且采取抵制。”约翰·科特说。药业巨头默克公司的CEO肯·弗雷泽(Ken Frazier)的做法是,他要求公司高管们想出一些能够使默克停业的想法。高管们分成小组,假装是默克公司的主要竞争对手,绞尽脑汁,想如何做才能给默克公司带来冲击。随后,他们再转变回公司高管的角色,思考如何对抗这些策略。这种让公司灭亡的练习可以让人们看到未来会发生的损失,从而迅速建立起紧迫感。
  心理学家阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)和丹尼尔·卡尼曼所做的行为经济学研究也表明,可以通过更多地强调损失而不是所得,极大改变人们的风险偏好。破坏现状,向人们强调不这样做会带来的坏处,将要面对的损失,这时人们就会更愿意采取具有风险的行动。卡内基梅隆大学的教授安妮塔·伍利在对情报机构的反恐小组进行研究时也发现,当小组处在防守角色时,往往倾向于求稳,试图防御所有威胁。他们会收集大量信息,直至最终被信息淹没。但当小组处于进攻角色时,他们会想出许多创造性的可能,然后深入探究其中一到两个袭击计划。
  18. 改变关注对象
  关注受害人会激活心理学家所说的移情的愤怒——为受害者打抱不平的愿望。它激活前进系统,但也使我们仔细地考虑如何最好地尊重受害者的尊严。当我们对别人感到气愤时,我们的目标是对他进行打击报复。但当我们为别人而感到气愤时,我们会寻求正义和更好的制度。这时,我们想要的不只是惩罚肇事者,我们还想帮助受害者。
  
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